FB. Chau Nam Ky Nguyen: Việt Nam không thể đánh bại Thái trong việc thu hút ngành công nghiệp ô-tô Nhật?

Vì sao bất chấp nhiều ưu đãi, FTA, chi phí nhân công thấp, ổn định chính trị nhưng Việt Nam không thể đánh bại Thái trong việc thu hút ngành công nghiệp ô-tô Nhật?

Bạn có bao giờ thắc mắc:

"Việt Nam có chi phí lao động thấp hơn Thái Lan, có rất nhiều FTA, môi trường chính trị ổn định, liên tục cải thiện môi trường đầu tư. Vậy tại sao các hãng ô-tô Nhật vẫn xem Thái Lan là cứ điểm sản xuất lớn nhất của họ ở Đông Nam Á bất chấp khủng hoảng chính trị liên miên và chi phí lao động cao ở nước này?"

Nếu chỉ nhìn dưới góc độ chi phí lao động, câu hỏi này rất hợp lý.

Nhưng nếu nhìn dưới góc độ kinh tế học chuỗi cung ứng, câu trả lời lại khá rõ ràng.

Đó là vì một hãng xe không bao giờ tồn tại một mình.

1. Nhà máy lắp ráp chỉ là phần nổi của tảng băng

Nhiều người nghĩ Toyota chỉ cần xây một nhà máy rồi bắt đầu sản xuất.

Thực tế, một chiếc ô-tô gồm khoảng hàng chục nghìn chi tiết (tùy cách tính và dòng xe). Để lắp ráp được một chiếc xe, cần hàng trăm doanh nghiệp cung ứng linh kiện hoạt động đồng bộ.

Một cụm công nghiệp ô-tô hoàn chỉnh thường bao gồm:

- OEM (hãng lắp ráp)

- Tier 1: cung cấp động cơ, hộp số, hệ thống điện, phanh, điều hòa...

- Tier 2: linh kiện kim loại, nhựa, cao su...

- Tier 3: nguyên liệu, khuôn mẫu, gia công cơ khí...

- Logistics, khuôn mẫu, kiểm định chất lượng, bảo trì máy móc...

Nói cách khác, nhà máy lắp ráp chỉ là trung tâm của cả một hệ sinh thái sản xuất. Việc xây dựng thành cụm gần nhau cho phép các nhà sản xuất xe hơi nhanh chóng hoàn thiện mẫu xe, với chi phí thấp và đưa ra thị trường với thời gian ngắn nhất. 

2. Thái Lan không chỉ thu hút Toyota

Điều khiến Thái Lan khác biệt không phải vì họ có Toyota. Điều quan trọng là họ có cả hệ sinh thái của Toyota.

Từ cuối thập niên 1980, các hãng Nhật như Toyota, Honda, Isuzu, Nissan, Mitsubishi và Mazda đã đầu tư quy mô lớn vào Thái Lan.

Quan trọng hơn nữa, hàng loạt nhà cung ứng Nhật cũng đầu tư theo.

Ở tầng có giá trị gia tăng cao nhất của chuỗi cung ứng (OEM và Tier 1), phần lớn doanh nghiệp là doanh nghiệp Nhật hoặc FDI Nhật.

Trong khi đó, doanh nghiệp Thái phát triển mạnh ở Tier 2 và Tier 3, cung cấp dập kim loại, ép nhựa, cao su, dây điện, bao bì, khuôn mẫu...

Nghiên cứu của OECD nhận xét rất rõ rằng ngành ô-tô và điện tử của Thái Lan chủ yếu phát triển dựa trên đầu tư trực tiếp nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật, khác với ngành thực phẩm vốn do doanh nghiệp Thái thống trị.

3. "Nhân công rẻ hơn" chưa chắc đã thắng

Đây là điểm nhiều người bỏ qua.

Giả sử ngày mai Toyota muốn chuyển một nhà máy sang một quốc gia có chi phí lao động thấp hơn.  Toyota có thể xây được nhà máy.

Nhưng liệu 300–500 nhà cung ứng của họ có cùng chuyển sang không?

Đó mới là câu hỏi quan trọng.

Các nhà cung ứng không giàu như nhiều người tưởng. Khác với hình dung của nhiều người, phần lớn doanh nghiệp sản xuất linh kiện ô-tô không có biên lợi nhuận cao. 

Đặc biệt ở Tier 2 và Tier 3, biên lợi nhuận chỉ ở mức vài phần trăm.

Phổ biến biên lợi nhuận của họ từ 5% - 15%, trong đó nhóm 15% là khá ít, trừ phi nhà sản xuất sở hữu công nghệ độc quyền mà các nhà cung ứng khác không sao chép được. 

Họ phải:

- đầu tư dây chuyền

- mua khuôn

- duy trì tiêu chuẩn chất lượng cực kỳ nghiêm ngặt;

- chịu áp lực giảm giá liên tục từ các hãng xe do các hãng xe là người mua cuối số lượng lớn và trong trường hợp là độc quyền duy nhất họ có thể có. 

Lợi nhuận mỏng đồng nghĩa với việc khả năng tích lũy vốn không lớn.  Do đó, việc xây dựng thêm một nhà máy ở quốc gia khác không đơn giản là mua đất và xây xưởng.

Họ phải:

- tuyển dụng và đào tạo lao động mới

- xây dựng lại hệ thống quản lý chất lượng

- phát triển mạng lưới nhà cung ứng nguyên liệu

- chấp nhận nhiều năm đầu lợi nhuận rất thấp

Đối với rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, đây là khoản đầu tư cực kỳ rủi ro. Và nó cũng rủi ro với các hãng xe như Toyota ... Giả sử họ dịch chuyển qua một quốc gia mới mà không có các nhà cung ứng đi theo, hoặc chất lượng sản xuất tại chỗ chưa đáp ứng được, thì khả năng 1 mẫu xe mới bị đội giá hoặc chậm ra thị trường là rất cao. 

Hiện tượng chuỗi cung ứng bị cố định này thường được gọi là location stickiness hoặc được giải thích thông qua economies of agglomeration (lợi thế tập trung).

4. Một yếu tố khác thường bị bỏ qua là quy mô của thị trường nội địa.

Chuỗi cung ứng không chỉ phục vụ xuất khẩu.

Nó còn phục vụ thị trường trong nước.

Nếu mỗi năm thị trường Thái Lan tiêu thụ hàng trăm nghìn đến khoảng một triệu xe (bao gồm xe du lịch và xe thương mại tùy từng năm), các nhà cung ứng có thể vận hành dây chuyền với sản lượng lớn, khấu hao máy móc nhanh hơn, giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm và tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô (economies of scale).

Khi đã đạt quy mô đó, việc sản xuất thêm linh kiện để xuất khẩu chỉ làm tăng sản lượng trên cùng một hệ thống máy móc và nhà xưởng, khiến chi phí bình quân tiếp tục giảm.

Giả sử Toyota muốn chuyển phần lớn hoạt động sang Việt Nam, về cơ bản họ có ba chiến lược.

Thứ nhất, tiếp tục nhập khẩu phần lớn linh kiện từ Thái Lan nhờ các FTA trong khu vực. Đây thực chất là mô hình đang được áp dụng ở nhiều dòng xe: Việt Nam chủ yếu đảm nhận lắp ráp, còn nhiều linh kiện vẫn đến từ mạng lưới cung ứng trong ASEAN.

Thứ hai, tái tạo toàn bộ chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Đây là lựa chọn đòi hỏi hàng trăm nhà cung ứng cùng đầu tư nhà máy mới, tuyển dụng lao động, xây dựng hệ thống chất lượng và chấp nhận rủi ro trong nhiều năm. Chi phí không chỉ nằm ở Toyota mà còn nằm ở toàn bộ hệ sinh thái doanh nghiệp phía sau.

Thứ ba, duy trì đồng thời hai chuỗi cung ứng quy mô lớn ở cả Thái Lan và Việt Nam. Tuy nhiên, nếu thị trường Việt Nam chưa đủ lớn để mỗi chuỗi đều đạt quy mô tối ưu, chi phí đầu tư sẽ bị phân tán, công suất khó được khai thác hết và lợi thế kinh tế theo quy mô suy giảm. Đây thường không phải là phương án hấp dẫn về mặt kinh tế.

Từ góc độ này, không khó hiểu vì sao Toyota tiếp tục dựa vào chuỗi cung ứng đã hình thành ở Thái Lan và chỉ từng bước mở rộng năng lực sản xuất tại Việt Nam thay vì dịch chuyển toàn bộ hệ sinh thái.

5. Khi bàn về dịch chuyển sản xuất, rất nhiều người chỉ nhìn vào một yếu tố: chi phí lao động.

Nhưng đối với một tập đoàn như Toyota, tiền lương chỉ là một biến số trong cả một bài toán đầu tư kéo dài hàng chục năm.

Giả sử Toyota cân nhắc xây dựng một trung tâm sản xuất mới tại một quốc gia có chi phí lao động thấp hơn. Điều đầu tiên họ không hỏi là "lương công nhân ở đây bao nhiêu?", mà là:

"Tổng chi phí để vận hành toàn bộ hệ sinh thái sản xuất tại đây sẽ là bao nhiêu?"

Để trả lời câu hỏi đó, họ phải cân nhắc hàng loạt yếu tố.

Về chuỗi cung ứng:

- Các nhà cung ứng hiện tại có sẵn sàng đầu tư nhà máy mới để đi theo Toyota không?

- Nếu không, liệu có đủ nhà cung ứng địa phương đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của Toyota?

- Sẽ mất bao lâu để đào tạo và phát triển các nhà cung ứng mới?

Về logistics:

- Quốc gia đó có FTA với các thị trường và trung tâm sản xuất hiện có để giảm chi phí nhập khẩu linh kiện hay không?

- Hệ thống cảng biển, sân bay, đường bộ và hải quan có đủ hiệu quả để đáp ứng mô hình sản xuất Just-in-Time?

- Thời gian vận chuyển có làm tăng tồn kho và chi phí vốn hay không?

Về sản xuất:

- Chất lượng lao động có tương đương nơi sản xuất hiện tại không?

- Nếu chưa, doanh nghiệp sẽ phải mất bao nhiêu năm để đào tạo lực lượng lao động đạt cùng năng suất và tỷ lệ lỗi?

- Nguồn điện, nước và các hạ tầng thiết yếu có ổn định trong nhiều năm hay không?

Về môi trường đầu tư:

- Chính sách có đủ ổn định để doanh nghiệp yên tâm đầu tư hàng tỷ USD với thời gian hoàn vốn kéo dài hàng chục năm?

- Các tiêu chuẩn môi trường, thuế carbon hay những quy định mới trong tương lai sẽ ảnh hưởng như thế nào đến chi phí sản xuất?

Về thị trường:

- Thị trường nội địa có đủ lớn để giúp nhà máy đạt lợi thế kinh tế theo quy mô?

- Hay doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc gần như hoàn toàn vào xuất khẩu?

Và đó mới chỉ là một phần của bài toán.

Một tiêu chí khác ngày càng quan trọng là "khả năng nâng cấp" (upgradeability) của hệ sinh thái sản xuất.

Khi đầu tư một nhà máy, Toyota không chỉ nhìn vào năng lực hiện tại của quốc gia đó, mà còn phải đánh giá liệu hệ sinh thái tại đó có thể phát triển cùng doanh nghiệp trong 20–30 năm tới hay không.

Hôm nay doanh nghiệp có thể cần một dây chuyền lắp ráp thông thường. Nhưng 10 năm nữa họ có thể muốn triển khai robot tự hành, AI kiểm tra chất lượng, Digital Twin, IoT, hay nâng tỷ lệ tự động hóa lên mức rất cao.

Khi đó, câu hỏi không còn là "quốc gia này có nhân công rẻ không?", mà là:

- Có đủ kỹ sư để vận hành và nâng cấp nhà máy không?

- Có đủ doanh nghiệp cung cấp robot, thiết bị tự động hóa và dịch vụ kỹ thuật không?

- Hệ thống điện có đủ ổn định và công suất không?

- Hạ tầng số có đáp ứng yêu cầu của nhà máy thông minh không?

- Nguồn điện có đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe về phát thải carbon của khách hàng và các thị trường xuất khẩu không?

Một địa điểm đầu tư không chỉ cần rẻ, mà còn phải có khả năng cùng doanh nghiệp tiến lên những nấc thang công nghệ cao hơn. Đó là yếu tố quyết định giá trị của một khoản đầu tư kéo dài hàng chục năm.

Sau khi trả lời tất cả những câu hỏi đó, Toyota mới quay lại so sánh với chi phí lao động và các ưu đãi đầu tư mà quốc gia sở tại đưa ra.

Đó là lý do các tập đoàn đa quốc gia không tối ưu chi phí lao động, mà tối ưu tổng chi phí của toàn bộ hệ thống sản xuất trong suốt vòng đời của dự án.

Khi khoản đầu tư có quy mô hàng tỷ USD và thời gian hoạt động kéo dài 20–30 năm, chỉ cần một quyết định sai về địa điểm cũng có thể khiến doanh nghiệp phải trả giá rất đắt.

Vì vậy, câu hỏi mà Toyota thực sự đặt ra không phải là:

"Ở đâu có mức lương thấp nhất?"

Mà là:

"Ở đâu có tổng chi phí thấp nhất sau khi tính đến toàn bộ chuỗi cung ứng, logistics, thị trường, rủi ro chính sách và khả năng vận hành ổn định trong nhiều thập kỷ?"

Đó cũng là lý do vì sao một quốc gia có chi phí lao động thấp hơn chưa chắc đã trở thành lựa chọn tốt hơn cho các tập đoàn sản xuất toàn cầu.

6. Kết luận

Từ câu chuyện của ngành ô-tô Nhật tại Thái Lan hay ngành đóng gói và kiểm thử bán dẫn tại Malaysia, có thể thấy một quy luật chung của công nghiệp hiện đại: 

"Khi một hệ sinh thái sản xuất đã đạt đến quy mô đủ lớn, lợi thế cạnh tranh không còn nằm chủ yếu ở chi phí lao động, mà nằm ở chính hệ sinh thái đó."

Vì vậy, khi nhìn vào các chuỗi sản xuất điện tử và bán dẫn đang hình thành ở Việt Nam, câu hỏi quan trọng không phải là "quốc gia nào có nhân công rẻ hơn Việt Nam?". 

Thực tế, hiện nay và trong tương lai sẽ luôn có những quốc gia có mức lương thấp hơn.

Câu hỏi đúng phải là:

Liệu quốc gia đó có thể tái tạo toàn bộ hệ sinh thái sản xuất mà Việt Nam đã tích lũy được hay không?

Họ có đủ mạng lưới nhà cung ứng, hạ tầng logistics, nguồn nhân lực, dịch vụ kỹ thuật, năng lực nâng cấp công nghệ, quy mô thị trường, sự ổn định chính sách và những mối liên kết giữa các doanh nghiệp để tạo ra tổng chi phí sản xuất thấp hơn Việt Nam hay không?

Đó mới là bài toán mà các tập đoàn đa quốc gia thực sự giải khi quyết định đặt một khoản đầu tư trị giá hàng tỷ USD với vòng đời kéo dài hàng chục năm.

Chi phí lao động là một biến số quan trọng, nhưng nó chỉ là một biến số trong cả bài toán. Khi hệ sinh thái sản xuất ngày càng hoàn thiện và các chi phí chìm ngày càng lớn, việc dịch chuyển toàn bộ chuỗi cung ứng sang một địa điểm mới sẽ trở nên ngày càng khó khăn, ngay cả khi địa điểm đó có mức lương thấp hơn.